4 negative Kräfte in der Teamkommunikation

4 negative Kräfte in der Teamkommunikation

Jede Teamkommunikation hat Höhen und Tiefen. Es kommt zu kleineren bis größeren Streitigkeiten. Solche Konflikte kann ein stabiles Team gut aushalten. Wenn die negativen Strömungen jedoch sich ausweiten, können sie ein Team sogar zerstören.

Ich möchte Ihnen in diesem Artikel vier negative Kräfte aufzeigen. Jede der Kräfte hat es in sich. Sie kann dazu führen, dass ihr Team auseinanderdriftet.

Zuerst möchte ich Ihnen die Idee hinter dieser Aufstellung vorstellen. Anschließend gehe ich näher auf die einzelnen Kräfte ein. Auch hier zeige ich Ihnen schon auf, welche Möglichkeiten Sie haben, ihnen entgegenzuwirken. Ich schließe den Artikel mit allgemeinen Hilfestellungen ab.

Die apokalyptischen Reiter

Die Idee der apokalyptischen Reiter stammt vom Therapeuten John Gottmann. Er hat in einer sehr umfangreichen Studie festgestellt, wie sich das Kommunikationsverhalten auf die Beständigkeit einer Beziehung auswirkt.

Verschiedene Untersuchungen von Teamstrukturen kamen auf ähnliche Strukturen. Was bei Paaren zur Trennung führt, kann eben auch Teams scheitern lassen. Die vier apokalyptischen Reiter Kritik, Verachtung, Abwehr und Mauern tauchen in allen Beziehungsstrukturen auf.

Durch diese Formen der Teamkommunikation wird der Gesamtblick auf das Team und die Organisation verzerrt. Damit gehören sie zu den stärksten Risikofaktoren der Teamarbeit. Wenn Sie die Faktoren kennen, können Sie frühzeitig gegenlenken.

Teamkommunikation und Kritik

Der erste Reiter: Kritik

Solange Kritik sachlich bleibt, kann der Kritisierte diese erfahrungsgemäß verarbeiten. Manchmal braucht auch sachliche Kritik Zeit, um verarbeitet zu werden. Im Sinne von Gottmann bezieht sich die Kritik in diesem Fall auf die gesamte Person und geht über die konkrete Situation hinaus.

„Der ist auch nur in der Leitung, weil er in der eigentlichen Arbeit überfordert wäre.“ „Immer muss ich Ihre Fehler ausbügeln.“ „Das hat ihn doch noch nie interessiert.“ „So wie der wieder aussieht, bringt er sowieso nichts zu Stande.“ 

An Verallgemeinerungen wie „immer“ oder „nie“ können Sie besagte Form der Kritik sehr gut erkennen. Schuldzuweisungen, Anklagen und ständiges Herumnörgeln gehören ebenfalls in den Bereich des ersten Reiters. Personen beziehungsweise Institutionen werden pauschal abgeurteilt.

Im Team wird der Blick immer mehr auf die Persönlichkeit gelenkt. Das Verhalten wird aus dem Fokus verloren. So eine Teamkommunikation öffnet Tür und Tor zum Mobbing.

Wenn Ihnen ein solches Verhalten auffällt, achten Sie darauf, den Blick gezielt auf das Verhalten zu lenken.

Teamkommunikation und Verachtung

Der zweite Reiter: Verachtung

Ein Team wird meistens zusammengesetzt. Es entsteht nicht in vollkommener Freiheit. Dennoch sollten gegenseitiger Respekt und Wertschätzung zu den obersten Werten in der Teamkommunikation gehören. Ferner sollten beide feste Bestandteile der Gesprächsregeln innerhalb des Teams sein.

Wenn eine abwertende Sprache, einhergehend mit Spott, Zynismus und Sarkasmus einsetzt, ist es schwer, zu einer „Normalität“ zurückzukehren. Eine ausgewogene Teamkommunikation kommt zum Erliegen. Gerade stillere Teammitglieder werden sich zurückziehen.

Neben verbalen Attacken wie böswilligen Bemerkungen kommt es zu nonverbalen Entgleisungen. Augenrollen oder hämisches Lächeln gehören dazu. Dieser Umgang dient gezielt dazu, das Gegenüber zu beschämen und zu erniedrigen. Verachtung beginnt schleichend. Keiner der anderen Reiter sendet ein so tödliches Gift für die Teamkommunikation aus, wie die Verachtung.

Leider gehört Verachtung zum alltäglichen Leben dazu. Sie wird im Fernsehen präsentiert. Findet in Schulen und im privaten Bereich statt. Aus diesem Grund wird sie all zu oft erst sehr spät wahrgenommen. Gegebenenfalls sie wird mit den Worten, „Das war doch gar nicht so gemeint.“, kleingeredet.

Als Leitung müssen Sie sofort eingreifen, wenn Sie verachtendes Verhalten oder eine dementsprechende Kommunikation mitbekommen. Schweigen wird im besten Falle als fehlendes Interesse gewertet. Meist bedeutet es jedoch: Wenn Sie den Mund halten, stimmen Sie zu.

Teamkommunikation und Abwehr

Dritter Reiter: Abwehr

Die Abwehr wird oftmals in Form von Rechtfertigung durchgeführt. Sie beinhaltet das Verleugnen des eigenen Anteils an einer Situation. Man will keine Schuld zugestehen. Wer keine Schuld an einer bestimmten Zustand trägt, braucht nichts zu verändern. Schließlich trägt doch ein anderer oder die Umstände die Schuld, an dem, was passiert ist.

Viele Menschen beginnen sich zu rechtfertigen, wenn sie kritisiert werden. Als Leitung können Sie die Argumente Ihres Gegenübers erst einmal annehmen. Hören Sie zu, welche Argumente angesprochen werden. Teilen Sie die Argumente dann auf. Was ist wie vorgefallen und wie hätte Ihr Mitarbeiter mit den Verhältnissen umgehen können? Spielen Sie den Ball wohlwollend zurück.

Auf verachtende Zuschreibungen folgt oftmals ebenfalls eine Rechtfertigung. In dem Zusammenhang geht es um eine Beschwichtigung. Die Rechtfertigung soll die Situation entspannen. Rechtfertigungen führen jedoch unter keinen Umständen zur Deeskalation. Das Gegenteil ist der Fall. Der sich Rechtfertigende steigt auf das Spiel des Angreifers ein und verstärkt es somit.

Teamkommunikation und Mauern

Der vierte Reiter: Mauern

Wenn wir zuhören, geben wir hierzu Hinweise auf verschiedenen Ebenen. Ein Kopfnicken, ein „hmm“ oder sogar ein Nachfragen signalisieren den gegenseitigen Kontakt. Beim Mauern fallen sämtliche Kontaktversuche auf fruchtlosen Boden.

Die Kontaktabbrüche können so weit führen, dass der Gesprächspartner bei einem Gespräch anderen Tätigkeiten nachgeht. Er schaut aus dem Fester, schreibt in den Tagesberichten oder spielt mit seinem Handy. Mauern ist meist eine Folge von übermäßiger Kritik oder offen gezeigter Verachtung.

Als Leitung sollten Sie weiter versuchen, in den Kontakt zu gelangen. Suchen Sie dafür möglichst einen neutralen Raum auf. Geben Sie deutlich zu erkennen, dass Sie an dem Mitarbeiter interessiert sind und Fragen Sie konkret nach. Je nachdem, wie lange das Mauern schon läuft ist es wichtig, dass Sie Schweigen aushalten können und dennoch bei der Sache bleiben.

Teamkommunikation erleichtern

Selbst bei einer noch so guten Teamkommunikation treten die vier apokalyptischen Reiter auf. Achten Sie immer wieder darauf, wie die Teammitglieder miteinander umgehen. Sollte einer der Reiter, Kritik, Verachtung, Abwehr oder Mauern auftauchen, sprechen Sie ihn zeitnah an.

Meine Oma sagte immer: „Wo nicht geschritten wird, das wohnt keiner.“ Recht hat Sie. Streit gehört zu einer gemeinsamen Arbeit genauso dazu, wie zu einem Zusammenleben. Das ist auch kein Übel, sondern die Gelegenheit um (zusammen) zu wachsen.

Wenn Mitarbeiter ihre Meinung für sich behalten, beispielsweise aus Angst, den anderen zu verletzen, kann ein Schwelbrand entstehen. An irgendeinem, meist sehr unpassenden Punkt entsteht daraus ein Flächenbrand. Achten Sie darauf, dass sie Teambesprechungen so gestalten, dass Kritik in einem sicheren Rahmen angesprochen werden kann. Oftmals ist eine Supervision ein Rahmen um die Teamkommunikation zu verbessern.

Lenken Sie ruhig mal ein. Machen Sie Friedensangebote. „Es ist gut Sie in unserem Team zu haben.“ „Ich freue mich jetzt schon auf unser nächstes Projekt.“ Wenn die Teamkommunikation schon etwas festgefahren ist, benötigen Sie hier ebenfalls einen längeren Atem. Gehen Sie auf jedes positive Signal ein. Erhöhen Sie Ihre positiven Botschaften sowohl im Einzelgespräch wie auch in Teamgesprächen. Wann immer möglich lassen Sie positives Feedback durch andere Personen ins Team tragen.

Sammeln Sie von Beginn Ihrer Leitungstätigkeit positive Team- oder Organisationssituationen. Fragen Sie ebenfalls nach Gutem aus der Vergangenheit. Nutzen Sie hierfür Vorgesetzte, Vorgänger und Kollegen. Sprechen Sie diese positiven Vergangenheitsbilder öfters an. Wer eine gute Vergangenheit hatte, wird eher an eine gute Zukunft glauben.

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Change – Raum für Veränderungen – M. Schmidt-Tanger

Links

Beziehungsprobleme Bekämpfen

Hier geht es zur Übersicht der Teamarbeit in diesem Blog.

 

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