Sobald Sie mit Menschen arbeiten, ist Ihr Menschenbild der Ausgangspunkt Ihres Handelns. Mittlerweile gibt es viele verschiedene Menschenbilder. Das systemische Menschenbild ist eines davon.

In meiner Arbeit mit Mitarbeitenden, Klienten und Kunden hat sich das systemische Menschenbild als hilfreich erwiesen. Oelsnitz greift in seinem Buch „Einführung in die systemische Personalführung“ das systemische Menschenbild als Grundlage systemischer Führung auf. Hierbei besteht das systemische Menschenbild aus vier Bereichen, die nun kurz erklärt werden sollen.

Autopoiese

Ohne „Autopoiese“ ist ein systemisches Menschenbild nicht denkbar. Der Begriff Autopoiese stammt aus dem Altgriechischen und lässt sich mit „Selbster­schaffung“ übersetzen. Führungskräfte und Mitar­beitende bilden ein System. Dieses System besteht aus einer engen Sinn- und Wirkgemeinschaft. Das bedeutet letztendlich nichts anderes, als dass man gemeinsam an einem Ziel arbeitet.

Diese Gemein­schaft ist in sich abgeschlossen. Im „systemischen“ wird hierfür der Begriff „operativ geschlossen“ gebraucht. Die Grenzen des Systems werden beispielsweise durch folgende Ausdrücke deutlich: „Wir in der Verwaltung …“, oder „In unserem Team machen wir das so …“. Solche Aussagen machen auch deutlich, dass Systeme sich häufig um sich selber drehen. Durch sie wird ebenfalls eini­germaßen deutlich, wenn auch nicht explizit genannt, wer dazugehört und wer nicht. Um den Sachverhalt, dass sich (Sub-)Systeme weitgehend aus sich heraus entwi­ckeln, zu erfassen, wurde der Begriff „Autopoiese“ in der neueren Systemtheorie aufge­griffen.

Diese autopoietische Systeme sind in ihrer Funktion darauf ausgerichtet, sich stän­dig selbst zu erneuern. Bei „schlechten“ Erfahrungen mit ihrem Verhalten be­ginnt eine Suche nach alternativen Handlungsmöglichkeiten. Durch das Auffinden sol­cher Hand­lungsmöglichkeiten wird das Verhaltensrepertoire des Sys­tems vergrößert.

Geplante Evolution und Koevolution

Der Begriff der Koevolution stammt ursprünglich aus der Biologie und bezeichnet den Prozess wechselseitiger Anpassung zweier stark interagierender Tier- und/oder Pflan­zen­arten aneinander. Zwei benachbarte Systeme beeinflussen sich gegenseitig und er­zeugen somit ein gegenseitiges Feedback. Durch diese Feedbackschleifen entste­hen emergente Systeme, die ein Lernen und Evolution auf einer höheren Ebene er­mögli­chen.

Das bedeutet, dass sich zwei Systeme – Tier- und/oder Pflanzenarten – in ihrer Entwicklung gegenseitig beeinflussen. So passen sich Raubtiere beispielsweise ihrer Umgebung, in der sie Ihre Beutetiere finden an. Pflanzen entwickeln einen ganz bestimmten Duft, um Insekten anzuziehen, die sie bestäuben. In Folge dieser Anpassung entwickeln beide Beteiligten neue Eigenschaften und Strukturen, um ihr Überleben zu sichern. Koevolution zielt also darauf ab, miteinander zu überleben.

Die Koevolution lässt sich, neben dem biologischen Verständnis, auch als ge­sell­schaftliche und ökonomische Wechselwirkung verstehen. In Systemen, wie beispielsweise Teams, entstehen durch die fortwährende, aufeinan­der bezogene Interaktion der Systemmitglieder Ereignisketten, die in einer höchst indi­vidu­ellen Beziehungsgeschichte münden können. Unter­nehmen und Mitarbeitende sind aufeinander angewiesen. Das Eine geht nicht ohne das andere.

Neben der en­gen Ver­bindung zwischen Unternehmen und Mitarbeitern entsteht auch zwischen Un­ternehmen und (wichtigen) Kunden eine enge Verbindung. Beide Verbindungen bilden als Sys­temumwelten eine Einheit und diese Einheit entwickelt sich gemeinsam wei­ter. Hierbei scheint die Kooperation der einzelnen Systeme, wie auch innerhalb der Systeme, als Ausgangspunkt gemeinsamen Arbeitens vorteilhaft zu sein.

Der Begriff „Koevolution“ führt sehr gut vor Augen, welchen Einfluss unterschiedliche Wissenschaften auf das systemische Denken haben. Dies wiederum beeinflusst damit auch das systemische Menschenbild.

Zirkuläres Denken

Zirkuläres Denken steht dem Ursache-Wirkungs-Denken gegenüber und öffnet zum ei­nen den Blick auf die Einflüsse Dritter. Dritte können sowohl einzelne Personen wie eine Führungskraft auf nächst höherer Ebene oder auch Systeme, wie etwa Kunden oder andere Teams sein.

Zum anderen beleuchtet es die vorhandenen Führungssub­stitute, das sind Faktoren, welche die Einwirkung der Führungskraft unnötig oder sogar unmög­lich ma­chen. Interventionen an einer bestimmten Stelle können sich auch an­derorts aus­wir­ken. Oftmals ist auch mit einer verzögerten Wirkung zu rechnen. Beispielhaft ist hier die Elektroindustrie. Ein Problem bei einem Einzelzulieferer kann enorme Auswirkungen auf die Endmontage haben. Ob und wann sich dieses Problem auswirkt, hängt dann eventuell von der Lagergröße ab.

Dem „Zirkulären Denken“ steht das „Kausale Denken“, also ein Denken in ei­nem „Ursa­che-Wirkungs-Mechanismus“ oftmals entgegen. In vielen Bereichen unseres Lebens be­nötigen wir ein kau­sales Denken. Wenn wir beispielsweise den Wasserhahn aufdrehen gehen wir davon aus, dass Trinkwasser herauskommt. Sollte der Wasserhahn hingegen Abwasser freisetzten, würden wir den Klempner rufen.

So ist es letztendlich auch in ei­nem Unternehmen sinnvoll, Dinge wie Produk­tionsanlage oder Computer zu steuern, dennoch ist es nicht verwunderlich, wenn unse­re Steue­rungsversuche spätestens dann scheitern, wenn Menschen ins Spiel kommen.

Mit ihnen ziehen Nichtlinea­rität, Rück­kopplungs- und Kippeffekte und Vernetztheit, die sich der direkten Steuerung ent­ziehen, mit ins Unternehmen ein. Dieses führt dazu, dass bereits minimale Verände­run­gen un­vorhersehbare Wirkungen in Gang setzen kön­nen.

Dieser Kerngedanke zeigt, wie verwoben unser tägliches Handeln eigentlich ist. Das systemische Menschbild beinhaltet die Verwobenheit stets im Blick zu behalten.

Konstruktivismus

Der Konstruktivismus verabschiedet sich von einer objektiven Realität und setzt an ihre Stelle die Konstruktion einer Realität, welche subjektiv durch einzelne Individuen oder auch Systeme erzeugt wird.

Diese Kognitionen werden von Menschen als Hilfsmittel be­nötigt, um sich in der Welt zurechtzufinden. „Soziale Phänomene wie Führung, Orga­nisation und Märkte existieren nicht unabhängig von den sie interpretierenden Men­schen.“

Sie und ich werden sicherlich einige Gemeinsamkeiten haben, wenn wir über den Begriff Führung sprechen. Gleichzeitig werden wir auch Unterschiede finden. Jeder von uns wird Führung ein wenig anders verstehen. Gerade in dem „ein wenig anders“ kann etwas Stecken, wodurch unsere Führung von Mitarbeitenden vollkommen anders vonstattengeht.

Subjektive Deutungen führen zu realem Verhalten. Früh gelernte Pro­gramme, beispielsweise solche, die sich um die Themen „gesehen werden“ oder „Um­gang mit Au­to­ritäten“ drehen, springen in strukturähnlichen Situationen wieder an. So haben zahlreiche Ver­haltensabläufe und Interaktionsmuster manchmal nichts mit der konkreten Situation zu tun, sondern greifen in ihrem Kern eben auf die gelernten Pro­gramme zurück.

Gar nicht selten kommt es zu „Vater-“ oder „Mutterübertragungen“ wenn es um Vorgesetzte geht. Das kann, je nach eigenem Erleben sehr angenehm sein, oder vollends in Chaos oder den Widerstand führen.

Sol­che Abläufe zeigen sich nicht nur im Verhalten, sie werden auch sprachlich erfasst und ge­rahmt. „Worte beschreiben demnach nicht nur bestimmte Sach­verhalte, sondern berei­ten auch ihre Interpretation vor.“ Aus diesem Grund müssten die Absichten, die eine Führungskraft hegt, von den Interpretationen, die bei­spielsweise im Team oder im Kol­legenkreis gegenüber den Absichten entstehen, un­terschieden wer­den.

Auch das systemische Menschenbild ist eine Konstruktion. Entscheiden Sie für sich, ob es hilfreich oder hinderlich ist.

Quellen und weiterlesen

Achouri, C. (2013): Wenn Sie wollen, nennen Sie es Führung.

Arnold, R. (2016): Das Santiago-Prinzip.

Boos, F., Mitterer G. (2019): Einführung in das systemische Management.

Oelsnitz, D. von der (2017): Einführung in die systemische Personalführung.

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