Auf dem Spielfeld der Kooperation

Kooperation, ein Spielfeld

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Kooperation ist für mich die Grundlage meines Arbeitens. Gerade in der Zusammenarbeit mit den Mitarbeitenden ergeben sich durch Kooperationen Teams, die in ihrer Gemeinschaft die Möglichkeit der einzelnen Teile, dieses Teams, bei weitem übertreffen. Hierdurch wird aus einem „Un-Möglich“ schnell ein „In-jedem-Fall-Möglich“.

Kooperation braucht Klarheiten. Meine Klarheit als Führungskraft, dass ich genau diese erreichen will. Darüber hinaus aber auch die Klarheit, dass eine „nicht-Kooperation“ hier und mit mir nicht möglich ist.

Der heutige Artikel ist eher theoretischer Natur. Doch wie sagte Levine so treffend: „Nichts ist praktischer als eine gute Theorie.“ Ich diesem Sinne hoffe ich, dass Sie sich auf die theoretischen Gedankengänge in diesem Artikel einlassen können und für sich einen Gewinn daraus ziehen. Ich würde mich sehr freuen, wenn Sie den Artikel am Ende bewerten könnten.

Kooperation, die Grundlage gelingender Teams

„Die zukünftigen globalen Herausforderungen lassen sich nur sy­nergetisch und koope­rativ lösen, miteinander und nicht gegeneinander.“ Diese Aussage Achouris lässt sich vom Globalen auch auf Organisationen und in ihnen auf Teams herunterbrechen.

Zahl­reiche Studien, beispielsweise aus der Lernforschung und der Flugindustrie, zeigen, dass kooperative Teams konkurrierenden Teams in der Leistungsfähigkeit überlegen sind.

Gerade im sozialen Bereich, und nicht erst im Zeichen der aktuellen Pandemie, zeigt sich, dass kooperative Teams kreativer und effizienter sind. Gleichzeitig sinken in kooperativen Teams die Krankheitstage und das Unfallrisiko.

Der kriegerische Mensch

Dennoch hält sich die konkurrierende und krie­gerische Sicht auf den Menschen erstaunlicherweise bis heute. Gerade in Wirtschaftskreisen wird es teilweise noch heute als Ideal angesehen. Glücklicherweise ändern sich die Zeiten.

Dennoch, die Aussage „Konkur­renz belebt das Geschäft“ ist heute noch in vieler Munde. Solche Gedanken sollten erst einmal als reine Information aufgenommen werden. Eine Information, die hinterfragt wer­den sollte, bevor man sie sich zu eigen macht und dementsprechend handelt.

Hier geht es darum, Ansichten, zu denen auch ei­gene Glaubenssätze gehören, zu hinterfragen und Vorurteile aufzuge­ben. Auch wenn das mitunter kein einfacher Weg ist.

Große Erfolge stellen sich dort ein, wo Kooperation und ein vertrauensvoller, res­pektvol­ler Umgang das Arbeitsumfeld prägen. Elger bringt es mit der Aussage, „Kooperati­on geht vor Konkurrenz“, auf den Punkt.

Nachweislich ist es sogar so, dass sich Koope­rationsstrategien, im Gegensatz zu Konkurrenzstrategien, im Unternehmen, wie oben schon kurz seziert, auszahlen. Bewuss­te Vernetzung und Ver­bundenheit, also Kooperation, ist die Ant­worten auf eine zuneh­mende Komplexität der Welt und ihrer Auswirkungen auf die soziale Arbeit. Die Spieltheorie geht sogar soweit, dass sie Kooperation als bessere Überlebens­strategie nachweist.

Kooperation und das Gefangenendilemma

Kooperation und das Gefangenendilemma

„Ein wichtiges Element der Spieltheorie ist das sogenannte Gefangen­endi­lemma. Den Ausgangspunkt bildet folgende Situation: Zwei Män­ner werden beschuldigt, gemeinsam eine Straftat begangen zu haben. Sie werden se­parat verhört und haben deshalb nicht die Möglichkeit, ihre Aussagen abzu­stimmen.

So muss nun jeder für sich überlegen, was er tun will. Die Höchst­strafe für die Straftat beträgt sechs Jahre Freiheitsentzug. Wenn beide schweigen, werden sie aufgrund kleinerer Delikte zu je zwei Jahren Haft ver­urteilt. Wenn beide gestehen, werden sie jeweils mit vier Jahren Freiheits­entzug bestraft.

Wenn jedoch einer gesteht und der andere schweigt, gilt je­ner als Kronzeuge und erhält eine einjährige Bewährungsstrafe, wohingegen sein Komplize sechs Jahre hinter Gitter muss.“ (siehe Achouri)

Axelrod, der eine Computersimulation zu diesem Gefangenendilemma entwickelte, fand heraus, dass das beste Programm zum Umgang mit der Dilemmasituation die „Tit-for-Tat“ Strategie war.

Am Beginn steht die Kooperation, danach reagiert der Spieler „beim nächsten Zug“ auf die Vorgaben des Gegenspielers. Wenn also Spieler „B“ weiterhin kooperativ ist, bleibt Spieler „A“ ebenfalls koopera­tiv.

Sollte Spieler „B“ hin­gegen defek­tieren (nicht kooperieren), defektiert Spieler „A“ ebenfalls. Die „Tit-for-Tat“ Strategie ist dadurch gekennzeichnet, dass sie eine Situation herbeiführt, die beiden Spielern ein gu­tes Abschneiden ermöglicht. Hie­raus folgt, dass man nicht besser als der andere sein muss, um gut abzuschnei­den.

Die Quintessenz

Axelrod sagt dazu: „Es macht nichts, wenn jeder so gut wie Sie, oder ein wenig besser ist, solange sie selbst gut abschneiden.“ Gerade der Erfolg des ei­nen ist die Grundlage für den Erfolg des anderen.

Letztendlich ist kooperatives Verhalten jedoch nur hilfreich, wenn kooperierende Men­schen auch die Möglichkeit haben, unkooperativen Menschen oder Systemen die Stirn zu bie­ten.

Um es mit Achouri auf den Punkt zu bringen: „Mittelfristig, langfristig und evolutionär stabil ist eine Kooperationsstrategie nur dann, wenn sie durch die Fä­higkeit ergänzt wird, bei Bedarf zu »kämpfen«.“

Die „Tit-for-Tat“ – Strate­gie kann als ein übergreifendes Modell des Kontaktes mit dem Ziel der Kooperation ge­sehen wer­den.

Kooperation durch „Tit-for-Tat“

Kooperation durch „Tit-for-Tat“

Axelrod schlägt vier Grundgedanken als richtungsweisend für ein optimales Entschei­dungs­verhalten in Kontakten vor:

  • Sei nicht neidisch auf den Erfolg anderer.
  • Defektiere nicht als Erster.
  • Erwidere sowohl Kooperation als auch Defektion.
  • Sei nicht zu raffiniert.

Der erste Gedanke weist auf den Nachteil von Konkurrenz hin. Neid begrün­det ein Kon­kurrenzverhältnis, dieses lässt sich letztendlich nur durch Defektion errei­chen. Da De­fek­tion beim Gegenüber höchstwahrscheinlich zu einer weiteren Defektion führt, wirkt Neid zerstörerisch.

Mit dem zweiten Gedanken wird der Vorteil der Nachhaltigkeit darge­legt. Selbst, wenn eine Defektion auf den ersten Blick erfolgreich erscheinen mag, ver­kehrt sich dieser Vorteil langfristig ins Gegenteil. Solange der erste kooperiert sollte man selbst auch kooperieren.

Wenn man auf eine Defektion keine Defektion folgen lässt, ris­kiert man ausgebeutet zu werden. Darauf verweist der dritte Gedanke. Wird eine Defek­tion zu lange oder zu oft geduldet, zieht das Gegenüber eventuell den Schluss, sein Vorge­hen könnte sich aus­zahlen.

Gleichzeitig sollte man sich über die Folgen seiner Defektion bewusst sein, denn sie könnte zur Eskalation der Situation führen. Letztendlich wird die Kooperation ge­stärkt, wenn die Reaktion auf die Defektion etwas geringer aus­fällt als die vorangegan­gene Provokation durch das Gegenüber.

Der vierte Gedanke, „sei nicht zu raffiniert“, weist darauf hin, den anderen nicht als Geg­ner wahrzunehmen, den es auszuspielen gilt.

Man sollte vielmehr davon ausgehen, dass der andere nach Anzeichen für eine Kooperation sucht. Ist ein Verhalten zu kom­plex, zu raffiniert, wird es für den anderen undurchschaubar und erscheint wahrschein­lich als willkürlich. Damit wird es den Anreiz zur Kooperation eher unterdrücken, somit fällt das eigene Verhalten auf einen selbst zurück.

Eine Einladung

Es lässt sich folgern, dass die Herausforderung im Umgang mit Mitarbeitenden, aber auch mit Kollegen, Kolleginnen und Vorgesetzten, darin besteht, den anderen zur Ko­operation zu ermuti­gen.

Mittel- und Langfristig stellt sich eine Führungskraft besser, wenn sie in ihren Kon­takten ein Muster wechselseitiger Kooperation installiert. Hierin liegt aller­dings auch ein Nachteil der „Tit-for-Tat“ – Strategie. Sie ist nur auf lange Sicht erfolg­reich und von dem Mitspielen aller Beteiligten abhängig.

Sollten alle anderen Be­teiligte Koopera­tion eher ablehnen, wird „Tit-for-Tat“ nicht erfolgreich sein. Dennoch zeigt sich auch hier, dass eher „kooperationsunwillige“ Parteien unter „Tit-for-Tat“ Ko­operationen entwickeln können.

Quellen und weiterlesen:

Wenn Sie wollen, nennen Sie es Führung – C. Achouri

Die Evolution der Kooperation – R. Axelrod

Neuroleadership – C. Elger

Musterbrecher – H. Wüthrich, D. Osmetz, S. Kaduk

 

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