Situative Führung

Situative Führung

Die situative Führung gehört zu den derzeit gängigsten Führungsmodellen. An dieser Stelle möchte ich Ihnen einen groben Überblick über diesen Ansatz geben. Für mich ist die Situative Führung ein sehr gelungener, jedoch in seiner Komplexität hoch anspruchsvoller Ansatz. Ich hoffe, Ihnen hier einen guten ersten Eindruck vermitteln zu können.

Situative Führung

Der situative Führungsansatz umfasst vier Bereiche, die miteinander gekoppelt werden sollen. Diese Bereiche sind die zu erzielenden „Ergebnisse“, die „Mitar­bei­terbedürfnisse“, die „Reife der Mitarbeiter“ und die „Schwierigkeit der Auf­gabe“, die es zu lösen gilt. Erst durch den Einbezug dieser Bereiche kann sicher­gestellt wer­den, dass alle relevanten Einflussgrößen berücksichtigt werden. Indem Interven­tionen gezielter gesetzt werden können, wird dies eine erfolgreiche Führung wahr­schein­licher machen. Dies bedeutet, dass Führungskräfte auf unterschiedliche Führungsstile zurückgreifen können, um ihr Verhalten an die jeweils spezifische Ausgangssituation anzupassen und so die Erfolgsaussichten maximieren.

Um dieses zu erreichen

Eine wesentliche Aufgabe von Führung besteht darin, den Reifegrad ihrer Mitar­beiter kontinuierlich zu erhöhen. Grundvoraussetzung für diese Erhöhung ist es, den derzeitigen Reifegrad jedes einzelnen Mitarbeiters möglichst präzise ein­schät­zen zu können. Hierfür bietet der situative Führungsansatz zwei Beobach­tungska­tegorien an. Zum einen ist es die Sozialkompetenz der Mitarbeiter, wel­che zum Beispiel Zuverlässigkeit, Engagement, Teamorientierung oder Lernfä­higkeit um­fassen. Zum anderen handelt es sich um die Fachkompetenz der Mit­arbeiter. Hier­unter fallen beispielsweise Ausbildung, Erfahrung, methodische Kompetenzen o­der auch Selbstorganisationskompetenz. Hier wird bereits er­kennbar, dass die Führungskraft ein gewisses Maß an Menschenkenntnis und psychologischen Grundwissens mitbringen oder erwerben muss, um ihre Interven­tionen an den spe­zifischen Gegebenheiten der Geführten anzupassen. Daher ist ein hoher Anteil der Führungskräftequalifizierung zur Einübung der Einschätzung des Reifegerades von Mitarbeitern, in Form von diagnostischen Fähigkeiten, un­abdingbar.

Ausgehend von der Einschätzung gibt es vier Handlungsfelder, in denen die Füh­rungskraft ihre Interventionen zielgerichtet an­passen sollte.

Telling

Der neue Mitarbeiter ist das klassische Anwendungsbeispiel für diesen Führungsstil. Diese Person wird aller Wahrscheinlichkeit nach noch über wenig Fachwissen verfügen. Damit konzentriert sich die Führungskraft auf die aufga­ben­orientierte Dimension ihres Führungsspektrums. Dabei ist ihr Ziel, den Reife­grad des Mitarbeiters möglichst schnell zu entwickeln. Aus diesem Grund bewegt sich die Führungskraft in einem eher direktiven Führungsstil. Klare Vorgaben und Strukturen bieten dem Mitarbeiter eine Orientierung, indem sie unter anderem Er­wartungen an die Arbeit des Mitarbeiters verdeutlichen. In diesem Bereich ist die Führungskraft stark engagiert und der Führungsaufwand entsprechend hoch.

Selling

Sobald die Aufgaben- und Fachkenntnis sichergestellt sind und der Mit­ar­beiter zur Wertschöpfung des Unternehmens beitragen kann, stellt sich die Frage nach der Motivation. Der Führungsstil Selling richtete sich vorrangig an Mit­arbei­ter, dessen Motivation eher als gering einzustufen ist. Hier ist die Führungs­kraft aufgefordert den Beziehungsaspekt stärker zu betonen, das Wohlbefinden des Mitarbeiters im Auge zu behalten und ihn stärker einzubinden. Durch Kommu­ni­kationsangebote kann dem Mitarbeiter sein Beitrag zur Wertschöpfung dargelegt werden, um damit die „Sinn-Dimension“ der Arbeit in den Fokus des Mitarbeiters zu legen. Durch das Darlegen des Einzelbeitrages zum Gelingen des Ganzen kann die Eigenmotivation gesteigert werden.

Participating

Auch wenn die Motivation des Mitarbeiters hoch ist, kann bei­spielsweise durch Krankheit die Arbeitsreife nicht mehr ausreichen. Hier kommt ein Führungssiel, der in Richtung Coaching geht, zum Tragen. Der Einblick in das laufende Geschehen und das Lernen an konkreten Herausforderungen unter­stützt den Mitarbeiter sich selber zu organisieren und die nötige Fachkompetenz zu er­arbeiten. Hierfür ist es wichtig, dass der Mitarbeiter möglichst selbstständig arbei­ten kann und zielführendes Feedback erhält.

Delegating

Wenn der Mitarbeiter seine Aufgaben selbstständig und kompetent erledigt, beschränkt sich dieser Führungsstil hauptsächlich auf klare Zielvereinba­rungen. Hierbei ist es im Verhältnis Führungskraft und Geführter jedoch wichtig, die vereinbarten Ziele sorgfältig abzunehmen. Das Ergebniscon­troling wird zur wertschätzenden Anerkennung für die geleistete Arbeit und unter­stützt so die Ei­genmotivation des Mitarbeiters. Zwischengespräche sind ein wich­tiger Faktor um den guten Kontakt zum Mitarbeiter zu erhalten. Ansonsten agiert er weitgehend selbstbestimmt und greift auf die Führungskraft zurück, wenn er alleine nicht wei­terkommt.

Stärken des situativen Führungsansatz

Da der Mitarbeiter in einer verantwortungsbewussten und engagierten Grundhal­tung unterstützt wird, führt der situative Führungsansatz im Idealfall dazu, dass er selbstständig arbeitet und möglicherweise selbst Führungsverantwortung über­nimmt. Somit ist dieser Ansatz ein Teil der Personalentwicklung welche wiede­rum ein integraler Bestandteil von Führung ist. Im situativen Führungsansatz ist eine präzise Führungsarbeit, die von einer extrinsischen zu einer intrinsischen Motiva­tion führt, möglich. Ein wertschätzender Umgang, auch mit Fehlern, fördert das (gemeinsame) Lernen und verhindert damit die Wiederholung von Fehlern und fal­schen Entscheidungen.

Schwächen der situativen Führung

Die Vorstellung von der direkten Einflussnahme in Form einer Ursache-Wirkungs-Ausrichtung bleibt erhalten. Da die Führung sehr kompliziert ist, kommt der heroi­schen Führungskraft, die sich aller Tools für die verschiedenen Situationen be­die­nen kann, ein hoher Stellenwert zu. Die Umsetzung bedarf einer hohen Diag­nose­fähigkeit und damit eihergehend einem hohen Engagement. Weiterhin benö­tigt die Führungskraft für die Umsetzung eine kritische Selbstdistanz und damit eine aus­geprägte Selbstreflexion. Die Definition und Wahrnehmung einer Situa­tion ist im­mer subjektiv und die Variablen können nur vage bestimmt werden. Hierdurch kann der Eindruck von Beliebigkeit entstehen. Ein Grundvertrauen in die Mitarbei­ter, dass diese mit dem Ansatz umgehen können, wird vorausgesetzt. Die Wirkung von „Profit“ und „Macht“ auf den Führungsstil wurde bei allen Stu­dien außer Acht gelassen.

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